‘Empowerment’, término de management que denomina al hecho de delegar autoridad en los subordinados, se está convirtiendo en seña de muchas organizaciones. Las estructuras verticales, muy jerarquizadas, en las que el ‘ordeno y mando’ era la esencia de la gestión, han dado paso a las horizontales, donde la colaboración y la ausencia de liderazgo es la vía seguida para que aflore la creatividad.

Sam R. Lloyd y Tina Berthelot, en su libro ‘Desarrolle su potencial al máximo (Self-empowerment)’, definen el ‘empowerment’ como el hecho de “dar autoridad para tomar decisiones y actuar, sin tener que buscar aprobación cada vez” y añade que esto significa “dejar que la gente use su propia inteligencia, experiencia, intuición y creatividad, para ayudar a que la organización mejore y tenga éxito.” También significa “mantener informada a la gente e involucrarla en las operaciones de la organización” así como “escucharla y aprovechar sus ideas”.

Por su parte Terry Wilson, en su ‘Manual del Empowerment. Cómo conseguir lo mejor de sus colaboradores’, expresa que el ‘empowerment’ consiste en “potenciar la motivación y los resultados de todos los colaboradores de una empresa a través de la delegación y la transmisión del poder”.

Un papel importante en el cambio de modelo lo van a tener los directivos de la empresa. Ken Blanchard, en su libro ‘Empowerment : 3 claves para lograr que el proceso de facultar a los empleados funcione en su empresa’ indica que “el proceso para modificar la forma de administrar una empresa no puede iniciarse si la gerencia no cambia su modo de pensar”. Y aclara que todos los conceptos, estructura, procesos y acción de la empresa deberán ajustarse a cuatro requisitos organizacionales: “orientarse hacia los clientes; optimizar los costos; agilizar y flexibilizar la burocracia de la empresa; y hacer que el aprendizaje sea una constante en la vida de la compañía”.

Blanchard relaciona el concepto de ‘empowerment’ y el de ‘facultar’, que definen, no como darle poder a la gente, sino como “liberar ese poder”. “No es que la gente en las organizaciones no pueda dar lo mejor de sí, sino que tiene miedo de actuar. La mayor parte de las compañías están organizadas para sorprender a la gente haciendo las cosas mal, no para premiarla por hacer las cosas bien”.

Otro punto a destacar dentro de este proceso de ‘facultar’ es el temor que sienten los gerentes a perder poder y a perder el empleo. Blanchard aclara que los empleos no se pierden por dar facultades a la gente, lo que pasa es que cambian de naturaleza. “En lugar de dirigir, controlar y supervisar a los empleados, el gerente actúa como un lazo de unión entre sus empleados y el resto de la organización, además de adquirir recursos, hacer la planeación estratégica, trabajar con los clientes y entrenar el personal”.

Blanchard enumera tres claves fundamentales para alcanzar el éxito en el proceso de ‘facultar’ a los empleados: compartir información con todos, sobre cómo anda el negocio, utilidades, desperdicio, presupuestos, participación de mercado, productividad y defectos, entre otras cosas; crear autonomía por medio de fronteras, porque “facultar no significa que se necesita menos estructura sino que se necesita un tipo diferente de estructura, que canalice la energía en una determinada dirección, una meta clara; y remplazar la jerarquía con equipos autodirigidos, porque “no es posible tener una organización de personas autónomas que trabajen aisladas unas de otras, sino juntas, en equipos, y que cada uno pueda basarse en las destrezas y conocimientos especializados de los demás”.

Cuando el proceso de facultar se he hecho adecuadamente, concluye Blanchard que los empleados llegan al trabajo “llenos de entusiasmo y proponen nuevas maneras de hacer el trabajo más rápidamente, a menor costo y con mejor calidad”. ●