Los emprendedores noveles suelen pensar que basta con una gran idea para sacar adelante un negocio. Para darse cuenta del error sólo hay que pensar en la gran cantidad de variables que actúan a la hora de calcular la rentabilidad de un producto: producción, venta, distribución, comunicación… El emprendedor deberá convertir esa idea brillante, ya sea un producto novedoso o un servicio exclusivo, en un modelo de negocio, es decir, generar ingresos y beneficios. Tendrá que planificar la manera de servir a sus clientes, ideando una estrategia y su implementación.

En general no existe, o no debería existir una manera de representar un modelo de negocio, porque esto hace que las mismas ideas se encasillen. Pero cuando se formaliza una idea, todos los modelos llegan a conclusiones muy similares, porque todos los modelos, sin importar su tendencia, deben explorar cuestiones idénticas: las necesidades a atender por el negocio; el segmento de clientes objetivo; la disponibilidad del cliente para solucionar su necesidad; los canales de distribución de la oferta de valor; la manera de expresarle y llevarle la oferta de valor al cliente; los modelos de retribución o monetización de la oferta de valor; la oferta de valor en si, dónde se representa las acciones que se hacen para solucionar las necesidades de los clientes; la competencia, aunque no esté ofreciendo la misma oferta de valor, el desplazamiento del consumo hacia otro valor hace que sea un competidor; los recursos necesarios para atender a los clientes; las actividades a desarrollar con los recursos para atender a los clientes; y los costos de operación y la medición del margen o lo que puede ganar en la exposición de la oferta de valor.

El libro ‘Generación de modelos de negocio’ (‘Business Model Generation’), escrito por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, reduce a nueve componentes los que describen cualquier modelo de negocios: segmentos de cliente, propuesta de valor, canales, relación con el cliente, flujos de ingreso, recursos clave, actividades clave, alianzas clave y estructura de costos. Y con esos nueve elementos, Osterwalder y Pigneur forman una herramienta llamada ‘Canvas’ (o lienzo), que se asemeja al lienzo de un pintor donde se esboza la “imagen” de modelos nuevos o existentes.

El ‘Canvas’ se divide conceptualmente en dos mitades. La primera tiene que ver con el beneficio que la empresa genera tanto para sus consumidores como para sí misma; y la segunda con la manera en que es capaz de producir este beneficio. Ambas partes están conectadas por la propuesta de valor. Este lienzo permite abordar de una manera clara los fundamentos del negocio de una empresa. Pero la metodología planteada por ‘Generación de modelos de negocio’ va más allá de la mera descripción de un modelo para cuestionarlo innumerables veces. Lo recomendable es dibujar el espacio de cada componente en una cartulina y pegar notas adhesivas que describan cada elemento del prototipo a detalle conforme a la idea a desarrollar.

Durante el ejercicio, en la medida en que se cuestionan los elementos que conforman el negocio, se sustituirán unas notas por otras. Una vez que se cree un modelo de negocios que satisfaga, se deberá probar sometiéndolo a la opinión de las partes involucradas, desde clientes potenciales hasta aliados y proveedores. Esta metodología permite al emprendedor ser una persona que prueba y después construye, evitando así fallar porque se dio cuenta de lo que no funcionaba antes de poner manos a la obra.

El libro ‘Dirección de Mercadotecnia’, de Philip Kotler, describe diferentes estrategias para aumentar la rentabilidad de un producto, como es el incremento de su calidad, para aumentar su rendimiento y, por lo tanto, su valor. Por ejemplo, en una muestra de 525 negocios de tamaño mediano, “los que tenían productos de baja calidad ganaban el 17%; los de calidad media 20%, y los de alta calidad, el 27%. Así los negocios de alta calidad ganaban el 60% más que los negocios de calidad más baja, ya que la mejor calidad les permitía cobrar un precio más alto, o bien lograr mayor renovación de compras, así como la constancia y recomendación de los propios clientes, por lo que el costo de esta mejora en la calidad no era mucho mayor que el de las empresas que producían una calidad más baja. Al mismo tiempo esto no significa que la empresa deba proponerse lograr la más alta calidad posible, pero sí debe elegir el nivel más apropiado de rendimiento para el mercado y el posicionamiento de la competencia, es decir el mejor equilibrio entre la calidad y la rentabilidad que se desea obtener”.

Otra de las ideas que describe Kotler en su libro es la mejora continua de los productos de la empresa, “lo cual suele generar una recuperación y participación más alta en el mercado”. “Un ejemplo es el caso de Procter & Gamble, empresa que se destaca por la práctica de mejorar sus productos, lo que aunado al alto rendimiento inicial de los mismos, ayuda a explicar por qué se encuentra a la cabeza en muchos mercados. Otro aspecto importante dentro del rendimiento del producto consiste en conservar la calidad del producto”. “Muchas empresas no cambian la calidad inicial a menos que encuentren defectos muy visibles o se presenten oportunidades excepcionales, y otros la reducen en forma deliberada para aumentar sus ganancias, aunque a la larga esto suele afectar la rentabilidad”. ●